Powiem szczerze, że od jakiegoś czasu miewam straszne koszmary. Cały czas śni mi się Dyrektor Generalny LP, Dyrektor RDLP w Katowicach i wazelina. Koszmary są mocno erotyczne z podłożem gejowskim, w których jeden z Panów czerpie przyjemność, drugi już nieco mniejszą, a wazelinie wszystko jedno. Chyba to jakaś zemsta Dyrektorów za moje komentarze i posty na tym blogu. Nie mniej jednak, wydaje mi się, że winowajcą tego wszystkiego, dlaczego oni pojawiają się w tym koszmarze niewątpliwie jest zarządzanie “partnerskie” (przez delegowanie) w Lasach Państwowych. Zapraszam!
Nowy film A. Wajdy “Człowiek z wazeliny”
Przypomnę tylko tym czytelnikom, którzy nie czytali wywiadu, który ukazał się na łamach Lasu Polskiego (11/2017) jego początek. Padło pytanie: Został pan dyrektorem jednej z największych i najbardziej zróżnicowanych dyrekcji LP w Polsce. Jaka jest pańska wizja jej prowadzenia? I odpowiedź Dyrektora:
“Faktycznie, ta dyrekcja, jedna z największych, jest specyficzna. Z jednej strony mamy góry –
Beskidy, Sudety, z drugiej – tereny nizinne. Na dodatek jest jeszcze teren katowicki – bardzo zurbanizowany i silnie uprzemysłowiony, intensywnie się rozwijający. Mówiąc o wizji i koncepcji, zaznaczę, że mam nad sobą przełożonego, wybitną osobowość, pana dyrektora Konrada Tomaszewskiego, i jestem tylko jednym z trybów olbrzymiej maszyny, którą on zarządza. Moje działanie jest przedłużeniem działań dyrektora, jego wizji i koncepcji.”
Do tej sagi wpisuje się, tak nawiasem, również Pan dyrektor Regionalnej Dyrekcji Lasów Państwowych w Lublinie, który tak powiedział o naszym Ministrze (pełny wywiad tutaj):
“O ataku na Polskę mówił w rozmowie z nami również dyrektor Regionalnej Dyrekcji Lasów Państwowych w Lublinie, Jerzy Stądel. – To jest coś chorego. Szaleńcy z Zachodu, opłacani nie wiadomo przez kogo są napuszczani na polskich leśników, na naszego ministra, najlepszego w historii. My doskonale wiemy, jak ratować lasy i nikt nas nie będzie pouczał – mówił Stądel.”
Jeżeli to jest najlepszy minister w historii, to boję się nawet pomyśleć, jaki był najgorszy.
Kadra jak ta lala
Pan Dyrektor RDLP w Katowicach jeszcze mówi takie zdania jak […]“Przede wszystkim musimy jednak realizować te zadania, które stawia przed nami ustawodawca i przełożony.”[…] oraz […] “Nie zawiesiłem członkostwa w „Solidarności” i wcale się tego nie wstydzę. Uważam, że skoro jest organizacja, która potrafiła porwać za sobą miliony i dokonać zmian w Polsce i Europie, dla której właśnie człowiek, pracownik, jest najważniejszy i wszelkie jej działania zmierzają do tego, by pracowało mu się jak najlepiej, to nasze poglądy i idee pozostają zbieżne.” […]
Uczciwa kadra
[…] “Sformułowanie o przełomowej zmianie pokazuje, że można tworzyć kadrę w oparciu o ludzi, którzy uczciwie pracowali, mozolnie pnąc się po szczeblach kariery, bez dróg na skróty i życiowych fajerwerków.” […]
Patrząc na życiorysy publikowane w reżimowym czasopiśmie, czyli Głosie Lasu, mam odmienne wrażenie. I każdy leśniczy z terenu się zapewne śmieje z tej kolumny. Kariery często są takie: robotnik, podleśniczy, specjalista i bach nadleśniczy. Albo podleśniczy w Nadleśnictwie X i bach naczelnik w RDLP. Ale według Pana Dyrektora można kadrę tworzyć w oparciu o ludzi, którzy uczciwie pracowali, “mozolnie pnąc się po szczeblach kariery”. Chyba mamy na myśli różne firmy, zwłaszcza kiedy obserwuję w ostatnich miesiącach jakiś dziwny trend, że to ludzie związani z Solidarnością pną się po szczeblach tej zbaśnionej drabiny. Przykładów do wyboru, do koloru. Zresztą jak pracowałem w RDLP Łódź to z pracowników mało kto nie był w związku zawodowym, czy innej grupie interesu typu SITLiD, PTL itp.
>>CZYTAJCIE RÓWNIEŻ: Szympansy w spółkach Skarbu Państwa
Jest tylko jeden przykład, który nie pasuje mi do tej układanki. I może ktoś z czytelników tego bloga mi to wyjaśni. Jest nim były Dyrektor Generalny Pan Marian Pigan, który 20 kwietnia 2017 został odwołany z funkcji nadleśniczego Nadleśnictwa Kobiór. Pan Pigan w 1998 został członkiem NSZZ „Solidarność”, a od maja 2006 do grudnia 2007 był nawet przewodniczącym Krajowej Sekcji Pracowników Leśnictwa. Fakt, że nie wiem na kogo został powołany, bo to by mi wiele wyjaśniło, czy został on zdegradowany czy zgloryfikowany. Co prawda, jego odwołanie można było przewidzieć, choćby na podstawie wpisów na bloga, pisanych przez chama i prostaka (patrząc na ich charakter i kontent), który ni stąd, ni zowąd został powołany na stanowisko w zespole ds. kontrolingu terenowego w Dyrekcji Generalnej, i jak legenda głosi, jeździ teraz po Polsce i kontroluje czy nadleśniczowie piją kawę w leśnych czapkach. Mówię o Panu z inicjałami K.K.
I zarządzanie partnerskie
[…] “Moja koncepcja na prowadzenie dyrekcji? Opiera się na człowieku. Mamy obecnie w swoich strukturach leśników bardzo dobrze wykształconych. Sztuka polega na tym, aby leśnik umiał pracować w zespole. Główną przyczyną konfliktów w pracy jest postępowanie człowieka. Nie wyobrażam sobie kierowania RDLP w sposób autorytarny. Mam duże zaufanie do moich zastępców, nadleśniczych oraz pozostałych podległych mi pracowników. Ktoś musi być jednak szefem, który profesjonalnie, kompetentnie i umiejętnie zarządza. Dlatego też stawiam na zarządzanie partnerskie, ale z jednoosobową odpowiedzialnością za całość podejmowanych decyzji.” […].
W tym poście odpowiem na pytanie, dlaczego w LP nie będzie w najbliższym czasie zarządzania partnerskiego.
Po kolei
Po piewsze nie ma czegoś takiego jak zarządzanie partnerskie, ponieważ a) nie istnieje takie sformułowanie w świecie biznesu i zarządzania (przynajmniej ja się nie spotkałem), b) osoba wykształcona na stanowisku menadżera (na pewno nie leśnik) wie, że coś takiego nie istnieje. Zarządzanie partnerskie to może być w gospodarstwie domowym, czyli kto ugotuje dziś obiad, a kto po nim później pozmywa. Istnieje za to zarządzanie przez delegowanie, które ma na celu usprawnienie działalności kadry kierowniczej. Na każdym stanowisku menadżerskim z różnym natężeniem stosowane są trzy podstawowe metody zarządcze. Są nimi:
- zarządzanie nakazowe (decydowanie),
- delegowanie uprawnień i obowiązków,
- zarządzanie przez wyjątki
Naturalną rzeczą jest, aby powyższe metody modyfikować i uzupełniać technikami adekwatnymi do potrzeb i wymagań danego stanowiska pracy. Już kiedyś pisałem jakie narzędzia menadżerskie mają leśnicy w Lasach Państwowych i najlepiej oddaje to cytat Alberta Einsteina:
“Gdy twoim jedynym narzędziem jest młotek, wszystko zaczyna ci przypominać gwoździe.”
Pokolenie X i Y McGregora
Teoria X
Filarem powyższych metod zarządzania jest teoria X i Y Douglas’a McGregora. Teoria X opiera się na założeniu, że praca jest karą, cierpieniem, dlatego człowiek ma wrodzony wstęt do pracy i stara się jej uniknąć. Aby człowiek pracował, trzeba go zmuszać do pracy, trzeba go również kontrolować i straszyć karami. W tej teorii przeciętny pracownik ma małe ambicje zawodowe, unika odpowiedzialności, pragnie bezpieczeństwa i spokoju, dlatego chętnie poddaje się nadzorowi innego człowieka. No, wypisz, wymaluj pracownik Lasów Państwowych. I ja głównie tylko takich pracowników widziałem w mojej krótkie, lecz dynamicznej, karierze w LP. Teoria ta oczywiście uzasadnia stosowanie zarządzania nakazowego. Zreszta sama specyfika firmy nakazowo-rozdzielczej LP wymusza po niekąd zatrudnienie ludzi wykonujących polecenia służbowe, którzy są łatwo zastępowalni. Mundur w takim zarządzaniu bardzo pomaga – bo o autorytecie świadczą pagony na nim, a nie umięjętności i doświadczenie człowieka pod nimi się skywającego.
>>CZYTAJCIE RÓWNIEŻ: Szympansy w spółkach Skarbu Państwa
Teoria Y
Teoria Y jest kompletnie zaprzeczeniem teorii X. Głosi ona, że człowiek tak samo lubi pracować, jak bawić się. Potrafi sam sobą kierować i sam siebie kontrolować. W dodatku chętnie poświęca się osiąganiu celów firmy, jeśli uzna je za własne. Większość ludzi w tym koncepcie ma rozwiniętą wyboraźnię, umiejętność dostrzegania i rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji oraz ponoszenia odpowiedzialności za własne wybory. To właśnie ta teoria stanowi podstawę do zarządzania przez delegowanie i świetnie to rozumieją pracownicy i menadzerowie firmy prywatnych, nawet w Polsce.
Dwa pokolenia
W Polsce świetnie widać różnicę między tymi pokoleniami. Za pokolenie X uważa się często ludzi, którzy pracują całe życie w tej samej firmie, mają stare naleciałości z epoki komunizmu i pracują w większości dla firm państwowych. Jak nie wierzycie, to idźcie sobie do ZUSu, Urzędu Skarbowego, czy właśnie Lasów Państwowych to zobaczycie te niewolnicze i zmęczone twarze (żeby nie powiedzieć mordy). Ci ludzie pracują według domeny życiowej “Czy się stoi, czy się leży 500 złotych się należy”.
>>CZYTAJCIE RÓWNIEŻ: System premii dla pracowników LP
Pokolenie ludzi Y to najczęściej pokolenie młode, które postanowiło walczyć na rynku, oferować swoje usługi, które cały czas stawia na rozwój. Tutaj panuje bardziej doktryna “Kto się nie rozwija, ten się cofa”.
Kiedy pracowałem w Lasach Państwowych, przez pierwsze miesiące byłem z pokolenia Y. Później system wciągnął mnie i zostałem X, czyli typowym opierdalaczem-biurokratą. Teraz znów powróciłem do pokolenia Y, także wiek, moim zdaniem, nie gra tu dużej roli, jak podejście do pracy i motywacja. Złe zarządzanie Lasów Państwowych przez leśników, prowadzi, moim zdaniem, że osoba nawet bardzo abitna i nastawiona na rozwój, po około 2 latach pracy w tej firmie, traci nadzieję i staje się pokoleniem X. Idea rozwoju zaczyna być zastępowana ideą “Wisimitostwa“.
>> CZYTAJCIE RÓWNIEŻ: Czy w Lasach Państwowych pracują dobrzy menadżerowie?
Zarządzanie przez delegowanie
Lub zarządzanie “partnerskie”, jak zwał tak zwał, powstało po to, aby sprostać współczesnym warunkom funkcjonowania organizacji. Ponieważ szanse i zagrożenia pojawiają się w firmie na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej (nawet tych najniższych) istnieje potrzeba szybkiej reakcji na zmieniające się warunki otoczenia. Dlatego też potrzeba jest podejmować często decyzje w tych miejscach, gdzie owe szanse i zagrożenia zostały dostrzeżone, a nie czekać, aż łaskawie ktoś z centrali odpisze lub nie, na pismo czy maila. Aby w firmie reakcje były szybkie i właściwe, należy przekazać uprawnienia tym, którzy najlepiej znają się na sprawie. I tu pojawia się klucz całego tego postu. Kluczem do delegowania uprawnień i zadań jest ZAUFANIE!!! Jest ono kluczowe, bo to właśnie zaufanie wraz z przekazaniem możliwości podejmowania samodzielnych decyzji czy też dokonywania wyborów odróżnia delegowanie od zwyczajnego wydawania poleceń, w czym pracownicy Lasów Państwowych są bardzo dobrzy.
Aby mówić o delegowaniu, menadżer musi traktować pracownika jako samodzielną, zdolną, kreatywną jednostkę, która potrafi zorganizować sobie pracę. Taki pracownik do działania potrzebuje pewnego zakresu swobody. Jeżeli jest dobrym pracownikiem to sam będzie dążył do wyraźnego określania obszaru swojej odpowiedzialności i uprawnień, dlatego trudno będzie mu się pogodzić z polecaniami przełożonego dotyczącymi wszystkiego, co robi, oraz z ciągłym kontrolowaniem, którego królem jest Pan Dyrektor Generalny. Najpierw zaczął od kontrolowania leśników i nadleśniczych, tworząc specjalny zespół kontroli, a ostatnio nawet wziął się za kontrolowanie swoich klientów. Aż strach będzie kupić kiełbasę z tego ich sklepu, bo jeszcze wyśle na biednego klienta sklepu Sanepid po zakupie:)
Pozorne delgowanie
Osobiście w Lasach Państwowych spotkałem się z czymś co można określić jako pozorne delegowanie. Wielu kierowników, naczelników, nadleśniczych przekazywało mi zadania do wykonania, oczekując ode mnie ich wykonania, ale w dokładnie taki sposób, jaki oni sobie wyobrazili. Faktyczne zarządzanie przez delegowanie oznacza przejęcie przez pracownika odpowiedzialności za zadania. Gdybym miał odpowiedzialność za powierzone zadania, wolną wolę decydowania o tym jak mają być wykonane, to na pewno mój poziom motywacji w Lasach Państwowych by się podniósł. Jeżeli mój poziom motywacji by się podniósł, to lepiej wykonywałbym zadania, co prowadziłoby tylko do osiągania lepszych wyników w skali całej organizacji. A tak to, jak napisałem wcześniej, byłem biurokratą-opierdalaczem, i dlatego rzuciłem tę pracę, bo kiepski widziałem tego koniec.
>>CZYTAJCIE RÓWNIEŻ: System awansowania, według samych pracowników LP, jest do bani
Zarządzanie przez delegowanie prowadzi tak naprawdę do podwójnej odpowiedzialności. Wymusza odpowiedzialność na pracowniku, który wykonuje zadanie, ale również na kierowniku, który mu to zadanie polecił. I tutaj kolejna ważna sprawa. Przełożony nie może nigdy i nikomu przekazać swojej odpowiedzialności za nadzór nad pracą własną i swoich bezpośrednich podwładnych. Ile razy to widziałem czy to w RDLP, czy nadleśnictwie jak kierownicy zrzucali swoją odpowiedzialność na pracowników, często krzyczeli na nich i wymuszali presję, za tak naprawdę, swoje niedouczenie i nieudacznictwo.
Myślę, że najlepiej zarządzanie “partnerskie” podsumował mój idol LP Pan Kosiorowski (RDLP Kraków) w wywiadzie (Las Polski 4/2017):
LP bywają potocznie nazywane korporacją, w czym jest sporo słuszności z uwagi na skalę działalności i strukturę organizacyjną”. – pytanie.
„Lasy nie są korporacją i dzięki temu, że nie ma w nich demokracji na poziomie zarządczym, zachowują tradycyjny porządek i wartości”. – odpowiedź.
Wady i zalety delegowania
Zalety
W zarządzaniu przez delegowanie głównie chodzi o to, aby kadra kierownicza mogła wykorzystać lepiej swój czas, skupić się na priorytetach, działaniach mających znaczenie strategiczne dla organizacji.
>>CZYTAJCIE RÓWNIEŻ: Opcje strategiczne dla państwowych leśnych instytucji w Polsce
Niewątpliwie też delegowanie przyśpiesza proces i jakość podejmowania decyzji dzięki lokowaniu odpowiednich uprawnień bliżej miejsca, w którym znajdują się problemy do rozwiązania. Zarządzanie staje się bardzo elastyczne, co jest bardzo ważne w dzisiejszych czasach.
Ponadto delegowanie prowadzi do lepszego wykorzystania wiedzy i umiejętności pracowników. Pracownicy zwiększają swoją aktywność i poziom zaangażowania w osiąganie celów organizacji, czują się jej prawdziwym ogniwem, chętnie podejmują wyzwania i uczą się nowych rzeczy.
Wady
Nie da się ukryć, że zarządzanie przez delegowanie ma swoje słabe strony. Pierwszym i najważniejszym, z punktu widzenia obecnej wierchuszki LP może być obawa kadry kierowniczej i Najjaśniejszego Słońca Narodu przed utratą władzy czy kontroli nad wykonywanymi zadaniami. Obawa ta często powoduje niechęć do delegowania lub właśnie delegowanie pozorne. Innym problemem może być fakt, że odpowiedzialność spoczywa często na barkach przełożonego, a nie pracownika i zaostrza się w sytuacjach konfliktowych, zwłaszcza jak trzeba znaleźć winnego (w LP kozioł ofiarny zawsze gdzieś musi paść).
No i po trzecie, i chyba najważniejsze, delegując zadania w dół, musimy liczyć się z tym, iż obok zwiększenia prawdopowobieństwa podjęcia właściwych decyzji, może nastąpić wydłużenie czasu ich przygotowania. Ponadto na skutek braku pełnej wiedzy o problemie pracownika, mogą wystąpić błędy w działaniu.
Reasumując, osobiście każdemu nadleśniczemu, czy dyrektorowi, który skończył tylko leśnictwo a nie zarządzanie, nie delegowałbym nawet zadania zabicia muchy w kiblu, nie mówiąc o poważniejszych rzeczach. Aby coś delegować, trzeba mieć najpierw fachowców na odpowiednich miejscach, a nie pozorantów, którzy udają, że znają się na rzeczy.
I na koniec, tak jak napisałem, najważniejsze w zarządzaniu przez delegowanie jest ZAUFANIE, które jest blisko dna w LP. No bo jak tu można zaufać ludziom na szczeblach, którzy przyjechali w teczkach, nikt nigdy o nich nie słyszał, a jak już ktoś słyszał to tylko to, że startowali na posłów w wyborach, sympatyzowali z danymi partiami, czy należeli do związku zawodowego czy innego ścierwa. Jak zaufać ludziom, kiedy dobrzy pracownicy pracujący w swojej jednostce ciężko, czekając na awans, zostają nagle wygryzieni przez jakiegoś spadochroniarza lub pociotka?
>>CZYTAJCIE RÓWNIEŻ: Cichociemni – spadochroniarze Lasów Państwowych
Pytam się, jak?
Także, to zarządzanie “partnerskie” drogie obecne i przeszłe kierownictwa LP, możecie sobie po prostu nasmarować wazeliną i….. dalej już wiecie dobrze co z tym zrobić, bo nikt tego nie kupuje.
Ilustracja tytułowa: Alnisbet.